Socialight发现定价的潜在指标(案例分析)

Socialight由丹·麦林格和迈克尔·沙农两人于2005年创办,于2011年卖给Group Commerce公司。它最初的理念源于丹在2004年与纽约大学一个团队的合作,这个团队主要研究数字媒体对人类交流方式的影响。

社交网络最初是这样的:Friendster是当时领先的社交平台。Socialight的第一个业务形式是一个为运行Java的手机打造的目的地社交网络,这在当时是移动应用的尖端技术。人们可以在世界各地贴上“便利贴”,并与朋友们一同协作、组织和分享这些便利贴,或者在社区这个整体中分享。

在那时,丹并没有关注定价问题,但是启动Socialight后不久,创始人从用户使用产品的方法上发现,高级用户想要一些不同的功能。“移动软件市场、基于地理位置的服务以及iPhone等智能设备日趋成熟,”丹说,“有些公司找到我们,希望付费让我们为他们开发和托管移动和社交应用。”

这使得该公司重心开始从B2C转向B2B。它开发了一个应用程序接口(API),其他人可以利用这个API开发自己的应用,该公司随后又开发了一个更加高级的移动应用制作软件产品。这个方案很有吸引力,超过1000家公司在这个软件上开发自己的应用。

随着Socialight进入B2B市场,它推出了一个有三个价格层级的免费增值商业模式。两个付费层级分别称为高级版和专业版,收费分别是每月250美元和每月1000~5500美元。高级版和专业版的主要差别是Socialight为客户投入的时间:对于每月付费1000~5500美元的客户,Socialight每月会花很多时间投入到客户服务中。

这种增值模式刚刚推出4个月,公司就意识到这种做法有问题。尽管专业版客户贡献了大笔收入,但是他们也让Socialight支出了大笔的成本。丹说:“我们发现,虽然从专业版用户那里得到的收入很多,但利润率远不如从高级版客户那得到的高。此外,高级版用户使用我们软件的时间会长很多,这一点是我们之前没有预料到的。”

这就是更好地理解和巧妙地分析价格相关指标如此重要的原因。Socialight从一开始就追踪不同层级的销售收入,这是一个良好的开端。但是其他的基本业务指标可能会更加重要。举例来说,Socialight本可以通过关注客户获取成本和客户终身价值两个指标来发现它在成本收益方面存在的问题。它也可以通过尽早地关注利润率,及早发现它的收入问题。最后,为了应对高级版客户对技术支持的高要求,公司将高级版的价位全面增加到了每月5500美元。

Socialight从没有进行过不同价格策略的试验(毕竟它最终被收购了),但是丹本来是希望这样做的:“我觉得我们本来可以在专业版的功能中剔除一小部分,并大幅降低它的定价。”

这提醒我们该如何处理免费增值模式或层级定价模式中的微妙平衡:你怎么能确定你在以合适的价格、合适的打包方式销售你所提供的功能或服务?丹没有将目光局限在定价问题上,而是在其他指标上进行试验。他设法引导使用免费服务的顾客转变到高级版层级(他后来很少关注专业版层级)。专注提高免费到付费转化率使Socialight的生意越做越大,并使它的大部分付费用户转变到可为其带来丰厚利润的层级。

总结

  • Socialight从消费者市场转向企业市场,它的转型需要调整原有的定价方式。

  • 创始人不仅分析收入,同时还考虑了提供服务的成本,由此发现贡献高收入的客户并没有贡献那么高的利润。

  • 他们故意给一个产品层级设定了过高的价格,用户仍然可以购买,但实际上却不鼓励客户购买它。

数据分析启示

要考虑定价方式对客户行为的影响,那么吸引和阻碍他们购买这两方面都要考虑。价格是你操纵客户行为达到目的的重要工具,你不但要将它与销售成本进行对比,还要与所售商品或服务的成本以及边际成本进行对比。

研究发现,价格弹性最适用于年轻的、增长中的市场。例如,你没有预约就去理发,你可能不会问理发多少钱;因为你知道它会在某个价格范围内。如果发型师递给你一张500美元的账单,你会感到愤慨。因为对它的价格你已经有明确的预期。创业公司通常处于年轻的、增长中的市场,在这样的市场中价格没那么确定;相反,较大的、更加稳定的市场则会受物价、规定、大宗购买折扣、长期合同和其他使价格弹性复杂化的外部因素支配。

你的商业模式会影响定价方式在你的业务中扮演的角色。如果你是一个媒体网站,其他人已经通过竞拍广告帮你优化营收了。如果你是一个双边市场,可能需要帮助卖家更好地进行定价来最大化你的利润。如果你是一个用户生成内容网站,你可能根本不会关心定价,但你可能会使用类似的方法来发现如何有效地回报和激励用户。

在对133个公司的研究中,帕特里克·坎贝尔发现,多数回应者在定价时会将自己与竞争者进行对比,如图21-2所示。有些人只是依靠猜测,或在成本基础上加上一定比例的利润来得出价格。只有21%的回应者声称使用了客户开发方法。

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图21-2:很少有公司足够重视定价

尽管确定合适的价格看起来是团队的共同决策结果,但受访者反映出的普遍事实是,最终定价是由创始人敲定的,如图21-3所示。

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图21-3:最终,定价还是由领导的意见决定

尽管有那么多测试工具可供想认真对待定价的公司选择,但很少有公司在检查竞争对手价格之外做太多工作。只有18%的公司进行了某种形式的客户价格敏感性测试,如图21-4所示。

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图21-4:我们多数人还是盲目跟随竞争者的脚步

归根结底,帕特里克的研究告诉我们的是,尽管确定合适的价格会带来丰厚的回报,但是多数公司没有使用真实数据进行决策:他们不加思考就鲁莽行事。

没有什么明确的规则规定应该怎样收费。但是无论你如何选择定价模式,关键都在于测试。如果你要在收入和产品采用之间取得平衡,正确理解所在市场的合适价格层级和价格弹性是非常关键的。如果你找到收入的“最佳击球点”,会发现应将价格降低10%来鼓励用户基数的增长。